Page 19 - iberferr 240

Por último, el cuadro de mando integral en el retail que debe estar configurado, no solamente por KPI’s referidos al estado económico financiero de la empresa, sino tam- bién a aquellos indicadores que miden el aprendizaje, los que miden la bondad de los procesos
el cliente, llegándose a un nuevo proceso plenamente adaptado al nuevo entorno.
4. Implantación del proceso mejorado
y responsabilidad ambiental, los que miden la satisfacción de los clientes y la sociedad, configurándose de esta forma un cuadro de mando de KPI’s que sea capaz de medir la triple sos- tenibilidad, que recordemos debe ser el principal objetivo.
Los cambios continuos aceleran las tendencias del mercado y obligan a una escucha activa y permanente de clientes, sociedad, competencia, reguladores, inversores y proveedores.
El principal objetivo de esta fase es implantar con éxito el nuevo proceso ya mejorado, así como las medidas de apoyo al proceso re- comendadas por el equipo de me- jora. Para ello son clave una serie de recomendaciones: contar con el liderazgo necesario para hacer frente a los cambios, orientar ade- cuadamente la implantación de las mejoras, contar con los recursos y fondos adecuados, asegurar que
Teniendo en cuenta estas siete pre-
misas, vamos a tratar de analizar el
nuevo Process Management para el
retail, que yo denomino RBPM, me-
diante las cinco fases que se identifican a continuación:
los participantes tengan bien claros sus roles y responsa- bilidades y que el programa de implantación sea realista en tiempo y forma.
5. Gestión por procesos y mejora continua. Fundamentalmente consiste en la revisión y mejora con- tinua del proceso a cargo de equipos de mejora que van a
1. Identificar el proceso a mejorar.
Identificamos los procesos que hay que mejorar en fun- ción del propósito de la empresa, es decir, su razón de ser y qué desea transformar, y los factores críticos de éxito definidos como todo aquello que necesitamos y de- bemos hacer para conseguir el pro-
pósito de esta.
pasar a ser permanentes. Se esta- blece un sistema de medición para cada uno de los procesos priorita- rios. Cuando el análisis de la in- formación recogida a través de los indicadores revela rendimientos insatisfactorios, se investigan las causas y se adoptan las medidas correctivas y/o preventivas.
De esta forma se acaba aplicando
una mejora continua y sistemáti- ca de los procesos de la empresa, que le permite hacer frente a las olas incesantes que le amenazan, reconstru- yendo así día tras día su castillo de arena, haciendo posi-
ble la sostenibilidad.
(*) ESCODI es la Escuela Universitaria de Comercio y Distribución (Barcelona), la única de sus características que hay en España.
2. Definir el proyecto de mejora
Se sitúa el proceso a mejorar dentro
de la organización, mostrando las
interacciones de los distintos pro-
cesos, y se analizan los elementos
críticos del proceso, es decir, todo
aquello que afecta negativamente al
proceso en alguno de sus tres prin-
cipales objetivos: eficacia, eficiencia
y adaptabilidad. A partir de este momento se asigna un equipo de mejora interfuncional de la empresa, que va a ser el encargado de aportar ideas de mejora, partiendo de una serie de restricciones y supuestos que pueden di- ficultar la buena marcha de el proceso.
3. Análisis y diseño del proceso con el cliente
Se analiza el proceso tal como es en el presente, eva- luando si cada una de las actividades que se realizan aportan valor añadido o no lo hacen, tanto para el cliente como para la empresa. En esta fase se aplican distintos indicadores para dar objetividad a los resultados. Las propuestas de mejora son verificadas conjuntamente con
La innovación en los procesos son las ideas, pero también la detección de problemas, y la creación de valor para obtener resultados que sean aceptados por el mercado.
19
ACTUALIDAD